華潤全面接盤 Tesco入華16年后黯淡離場

從放棄在華的獨立運(yùn)營，到徹底退出中國市場，作為英國最大零售商的Tesco堅持了6年時間。

據(jù)英國媒體日前報道，Tesco集團(tuán)宣布已將其與華潤合資公司的20%股份售予華潤的一家子公司，價格為2.75億英鎊，約合人民幣25億元。至此，Tesco徹底退出了中國市場。

Tesco方面表示，出售其20%的股份使其能夠進(jìn)一步簡化業(yè)務(wù)并將其重點放在核心業(yè)務(wù)上，所得款項將用于一般公司用途，而該交易計劃將于2月28日完成。

2004年通過收購樂購進(jìn)入中國市場，2014年與華潤集團(tuán)建立Gain Land合資企業(yè)，最后在2020年拋售所有在華股份，Tesco在華16年恍若隔世。

在中國市場，Tesco曾經(jīng)開出了115家樂購大賣場、1家樂購天地超級大賣場、8家樂都匯購物中心以及14家試驗階段的便捷店，會員總數(shù)一度超過700萬。只是，曾經(jīng)多少對于中國市場的“雄心壯志”，如今已然成為黃粱一夢。

對于歷史長達(dá)百年的Tesco來說，16年時間不算太長。但作為首家以并購方式進(jìn)入中國市場的外資零售商，不管是Tesco自己，還是與后來的合作者華潤之間，都留下來不少故事。

此外，或許還留下了對于外資零售商在華經(jīng)營的一份思考。

Tesco十年拋物線

2001年，中國加入WTO。一時間，外資紛紛涌入國門。順著這股潮流，Tesco在3年后正式進(jìn)入中國市場。

雖然與早在上世紀(jì)九十年代中期便入華的沃爾瑪、家樂福相比，Tesco有些姍姍來遲;不過，也正是因為時機(jī)不同，Tesco才得以選擇了另一種不同于前二者自建或合建單店的入場方式。

2004年7月，Tesco在遞交給倫交所的聲明中宣布，已與中國臺灣的頂新國際集團(tuán)簽訂合約，以1.4億英鎊的價格收購后者在內(nèi)地的樂購超級市場連鎖集團(tuán)50%股權(quán)。

得益于并購，剛剛在中國市場起步的Tesco一開始便擁有了25家門店。而比它早入場8年的家樂福和沃爾瑪，在2004年的時候在華門店分別約為47家和27家，多年差距一朝縮短。

為了讓經(jīng)營方式和策略進(jìn)一步統(tǒng)一和順利貫徹，Tesco在一年后再斥資1.8億英鎊(約合人民幣28億元)從頂新集團(tuán)手中買下樂購40%股權(quán)。至此，Tesco對樂購的控股比例升至90%，實現(xiàn)絕對控股。

接下來的劇情不難猜測，已經(jīng)在中國站穩(wěn)腳跟的Tesco開始走上大肆擴(kuò)張規(guī)模的道路。有業(yè)內(nèi)人士分析，Tesco在選擇國際市場上，大多會優(yōu)先選定零售業(yè)發(fā)展程度不是很高，但消費水平增長迅速的國家。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2007年，僅進(jìn)入中國3年的Tesco以55家門店的數(shù)量位列國內(nèi)連鎖超市前十位。

時任樂購副總裁的莊南濱曾在接受采訪時介紹說，公司希望在2008年時全國門店數(shù)量能夠達(dá)到100家。據(jù)當(dāng)時媒體報道，時任Tesco CEO的萊爾爵士也曾不止一次在公開場合中表達(dá)出希望趕超家樂福、沃爾瑪?shù)囊庠浮?/p>

然而，事情總是難如人愿。由于Tesco的經(jīng)營模式主要是以“大賣場”為主，而當(dāng)時北京、上海等一線城市大賣場領(lǐng)域的生態(tài)競爭激烈，家樂福等一批先進(jìn)入的品牌仍然占據(jù)著較大的市場比重。

為了擴(kuò)大規(guī)模，Tesco也曾嘗試過暫退一線，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市。但選址失誤、商品選擇保守等問題讓其頗傷腦筋，盈利情況也同樣不容樂觀。

就像是一條拋物線，高光過后也就迎來了滑坡。Tesco此后幾年的市場開拓不利，為將來的“敗退”埋下了伏筆。

直到2014年Tesco與華潤集團(tuán)成立了Gain Land合資企業(yè)時，樂購的門店數(shù)量也只有130家左右，遠(yuǎn)未達(dá)到其最初預(yù)期。據(jù)Tesco2014年財報顯示，其稅前虧損602億元人民幣，創(chuàng)96年歷史新低，中國業(yè)務(wù)部分虧損超過113億元人民幣。

華潤與樂購續(xù)集

雖然Tesco仍在與華潤的合資公司中保留著20%股權(quán)，但坊間依然認(rèn)為這是其今后徹底離開中國市場的明顯預(yù)兆。

睿意德策略顧問部總經(jīng)理、上海購物中心協(xié)會品牌專業(yè)委員會主任周長青指出，本次Tesco拋售全部在華股份，或許只是整個退出周期的完成而已。“但其實這個(退出)趨勢早在幾年前就開始了。”

不過也有說法稱，Tesco保留著的那20%股權(quán)或許也意味著它對于中國市場仍存一絲期待。市場人士指出，彼時樂購已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，引援當(dāng)時同樣擴(kuò)張迅速的華潤之后，不排除能夠扭虧為盈的可能。

雖然“扭虧為盈”也正是華潤一直想要做的事情，但不得不承認(rèn)的是，樂購當(dāng)時存在的問題其實不少。

“這幾年中國的消費生態(tài)一直在改變，消費者對于商品的要求已經(jīng)從追求豐富度轉(zhuǎn)向了追求更個性化和更精致化。”周長青指出，這些小而個性化的需求也正是大型商超不具備的優(yōu)勢。

當(dāng)時的華潤似乎也看到了這一趨勢。接手樂購之后，華潤便開始著手關(guān)?；蚋脑炝瞬糠纸?jīng)營不佳的門店。

而在其對樂購門店進(jìn)行梳理改造時，對于小店“樂購express”的品牌和發(fā)展模式等基本未做改動，變化較大的主要集中在了大型商超業(yè)態(tài)上。

不過，單純的關(guān)店改造顯然不夠。奧陸資本總裁蔡金強(qiáng)指出，近年來，新零售的生態(tài)環(huán)境變化很大，未來需要的是線上線下一體化，這也是一些外資零售商難以在中國適應(yīng)的原因之一。

不得不說的是，在當(dāng)時，不管是樂購還是華潤，“線上經(jīng)營”是二者共同存在的短板。為此，華潤方面也曾計劃于2015年重啟電商計劃，并將樂購的電商業(yè)務(wù)部分進(jìn)行合并。

看起來每項調(diào)整方案都切中了樂購的弊病，不過，其與華潤的融合過程卻頗為曲折。

先是“關(guān)店”措施引起了樂購方面店員的不滿和抗議，緊接著實體零售向電商思維轉(zhuǎn)變時進(jìn)程也頗為緩慢，而樂購虧損的財務(wù)表現(xiàn)也被指“拖累”了華潤的發(fā)展。據(jù)公開資料顯示，華潤萬家2014年至2018年間全國門店數(shù)量減少了近千家。

盡管如此，融合仍在繼續(xù)。而隨著近兩年來越來越多樂購門店被“翻牌”，Tesco在中國的故事也將越來越淡，留下的，只是那些已經(jīng)更名完成的“樂購”。