李錦記被指“家族利益至上” 沒有血緣關(guān)系的人根本不能持有股份

“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。違背后兩條者，退出董事會!”除了李錦記，估計少有企業(yè)會把婚事跟企業(yè)經(jīng)營如此“混為一談”。

作為華人社會中少見的134年的長壽家族企業(yè)，李錦記奉行“家族利益至上”，把家族傳承看得比企業(yè)更重要。沒有血緣關(guān)系的人根本不能持有公司股份，所以它從不考慮上市。

它的產(chǎn)品賣到了全世界100多個國家，占據(jù)美國醬油調(diào)料市場88%的份額，新加坡的貨架上幾乎清一色的李錦記。就連醬油文化濃厚的日本，李錦記都能殺出一條血路，市占率僅次于日本味業(yè)龍頭龜甲萬。

經(jīng)歷百年的風(fēng)波迭起、險象環(huán)生，李錦記如何穿越周期、走出低谷，橫跨三個世紀(jì)依然能熠熠生輝、充滿活力?這一點對當(dāng)下的企業(yè)相當(dāng)有借鑒意義。

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永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)

李錦記的字典里，沒有“守業(yè)”這個詞。它歷經(jīng)百年滄桑，深知沒有能夠守住的東西，唯有創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才能保持健康活力。

1888年，在廣東新會，一次意外，做小雜役的李錦裳將生蠔湯煮成黑兮兮的東西，鮮香的蠔油從此誕生。就是這個意外，給李錦裳的后人們帶來了一份祖業(yè)，開啟了李錦記的百年傳奇。李錦裳從此開始專門經(jīng)營蠔油，這種100斤生蠔才能熬出2斤的美味，迅速征服了當(dāng)?shù)厝说奈独佟?/p>

但老天沒有給他一輩子過安穩(wěn)小日子的機會。1902年，李錦記蠔油莊與它所在的半條南水街在一場意外大火中化為灰燼，李錦裳的事業(yè)瞬間歸零。望著滿目瘡痍，他只好攜妻帶子到華僑和富裕人士更多的澳門尋求活路。

靠著貨真價實的蠔油，他再次在澳門站穩(wěn)腳跟，為李家的“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”開了一個好頭。1922年，60歲的李錦裳辭世，其子李兆南、李兆登繼承父業(yè)，他們一邊拓寬銷路，一邊改進(jìn)配方和包裝，讓李錦記穩(wěn)穩(wěn)地錨定了高端市場。

1932年，香港經(jīng)濟漸漸繁榮，李兆南把蠔油莊遷到香港，再次創(chuàng)業(yè)。李錦記不但很快站穩(wěn)腳跟，短短4年后又以香港為跳板闖進(jìn)了北美洲華人市場。

三十年的南征北戰(zhàn)，李錦記的海外知名度起來了，生產(chǎn)力卻沒跟上。直到1960年，李錦記還是只有20人的小作坊。70年代，尼克松訪華后國際局勢劇變，看著公司清晰可見的天花板，在海外歷練多年的第三代傳承人——李兆南的兒子李文達(dá)提議：李錦記要有發(fā)展，就必須推出便宜的大眾化產(chǎn)品。

這個觀點直接讓他的叔父炸了鍋。李家堅持了80多年貨真價實的高端產(chǎn)品，他一個毛頭小子要往“次品”上做，簡直胡鬧!為了避免鬧劇，叔父甚至提出要收購其父李兆南手里的股份。

不肯退步的李文達(dá)，勸父親掏光家底，用460萬港元反向收購了叔叔的股份。此次家庭紛爭后，李兆南幾乎傾家蕩產(chǎn)，也讓公司產(chǎn)能下降、業(yè)績低迷。

李錦記再次歸零，但李文達(dá)終于淘汰了熬蠔油的大黑鍋，以替代原料和工業(yè)化生產(chǎn)，在美國推出了平價的熊貓蠔油。此產(chǎn)品在美國市場迅速突圍，還從美國火回了香港。香港的另外三大蠔油莊被李文達(dá)這記現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)化的重拳，打得頭暈眼花、無力招架，李錦記自然所向披靡。

可安穩(wěn)日子還沒有多久，不安分的李文達(dá)就又看上了冉冉興起的大陸市場。“窮則變，變則通，通則久”，他如同一個戰(zhàn)略家，總能看到遙遠(yuǎn)的機會，并在充分準(zhǔn)備后與機遇撞個滿懷。

他決定再次歸零，在大陸市場開始下一次創(chuàng)業(yè)。他重資修建數(shù)個萬噸級生產(chǎn)基地，破釜沉舟地準(zhǔn)備向大陸市場進(jìn)發(fā)。誰料1987年，進(jìn)入大陸的臨門一腳之前，他的親弟弟競提出了分家。

身患癌癥的弟弟，面對前途未知的大陸市場已經(jīng)不想折騰了。他還擔(dān)心自己的妻兒在強勢的李文達(dá)那里吃虧，所以直接放狠話：“不同意分家，就把股份賣給外人”。

李文達(dá)頓感五雷轟頂，他的錢都拿來建廠了。買，沒錢;不買，外人進(jìn)來了公司就變樣了。最終，兄弟兩人對簿公堂，官司打了6年，年營收超過1億美金(約5億人民幣)的李錦記，還有半年被法院要求停產(chǎn)。最終李文達(dá)籌到了8000萬巨資，買下了弟弟手里的股份。

這一次他直接被歸成了負(fù)數(shù)，負(fù)債累累的他為了快速賺到錢，1992年創(chuàng)建南方李錦記，進(jìn)入了一片火熱的大陸保健品市場。“無極限”保健品牌應(yīng)運而生，至今這部分業(yè)務(wù)仍為李錦記貢獻(xiàn)著約200億元的年營收。

此后的李錦記醬料業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn)，在新會建立了50萬噸級別的新廠，產(chǎn)品從蠔油拓展至蝦醬、醬油、辣椒醬、方便醬、XO醬等數(shù)十個品類，成為有220多款調(diào)味品的“醬料王國”。

為拓展中國業(yè)務(wù)發(fā)展，李錦記在中國廣東省江門市新會七堡鎮(zhèn)設(shè)立生產(chǎn)基地。

進(jìn)入內(nèi)地的前20多年，李錦記始終保持著超過25%的增速，且從未虧損。世紀(jì)之交，李錦記第四代接棒，第五代也開始下場歷練。家族企業(yè)“富不過三代”的魔咒，在李家被打破。

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家族利益至上

但兩輪兄弟反目的戲碼后，李文達(dá)已如驚弓之鳥。父輩和自己兄弟之間的兩次股權(quán)爭奪戰(zhàn)，讓家族四分五裂，也讓企業(yè)危在旦夕。

他深刻地體會到了“家和萬事興”的分量。歷史上很多企業(yè)都是因為股權(quán)紛爭而轟然倒塌，再有一次兄弟反目，就可能讓李錦記的繁榮毀于一旦。

對李錦記而言，確保家族和睦比做好企業(yè)經(jīng)營更為“致命”。在李文達(dá)眼中，“公司只是家族的一部分，我們更關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。沒有家族內(nèi)部的和諧，家族企業(yè)的長久發(fā)展就無從談起。”

所以，他非常注重對孩子的培養(yǎng)。他還經(jīng)常帶著孩子去看出殯儀式，告訴子女：人一生中的所作所為，要為最后的“蓋棺定論”負(fù)責(zé)。他希望孩子們做人做事要看得長遠(yuǎn)，要顧著生前身后名。

李文達(dá)先生的五位子女惠民、惠雄、惠中、惠森及美瑜在國外完成學(xué)業(yè)，相繼加入李錦記，帶領(lǐng)李錦記邁向現(xiàn)代化。

由于堅持為蓋棺定論負(fù)責(zé)的態(tài)度，李錦記有最嚴(yán)格的質(zhì)量管控體系，絕不為賺錢不擇手段。并且它堅持不上市，從而保證企業(yè)“計劃事情可以更長線”。

為了確保家族團(tuán)結(jié)和家族治理能力穩(wěn)固提升，2003年，在第四代李慧森的提議下，李家建立了家族委員會，編訂了家族憲法，上至股權(quán)分配、下至兒女教育皆遵章辦事;凡遇大事，需委員會75%以上投票表決方能通過。

從家族委員會架構(gòu)不難看出，李錦記集團(tuán)不過是家族眾多事務(wù)中的一塊分支而已。家和萬事興，這個中國人常說的樸實真理，在李錦記得到了踐行。

為了增強凝聚力，家族委員會每季召開一次為期4天的會議，成員無論在世界任何地方都必須參加，遲到者會受到懲罰。會議內(nèi)容包括從戰(zhàn)略層面規(guī)劃家族建設(shè)，比如家族憲法、家族精神以及下一代甚至下兩代的培養(yǎng)等。家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流孩子的教育經(jīng)驗，提升家族傳承人的總體水平。

為了確保企業(yè)持續(xù)進(jìn)步，家族的下一代如要進(jìn)入公司，至少要讀到大學(xué)畢業(yè)并在其它公司工作3至5年，還必須從基層做起，與普通員工一樣應(yīng)聘、考核。如果其無法勝任工作，給一次新機會后，一樣要被炒魷魚。

他們?nèi)鐦?biāo)致家族和愛馬仕家族一樣，通過不斷強化家族意識、保證家族內(nèi)部和諧為企業(yè)提供穩(wěn)定的環(huán)境，通過引進(jìn)專業(yè)人才讓企業(yè)具備活力，從而實現(xiàn)企業(yè)的長治久安。

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思利及人

2021年7月26日，一代蠔油大王李文達(dá)辭世，李錦記的第三代退出企業(yè)舞臺。但他辦公室的墻上懸掛的“思利及人”四個大字，早已刻在了企業(yè)的基因里。世界上只有一條護(hù)城河，就是不斷創(chuàng)新，不斷瘋狂地創(chuàng)造長期價值，“思利及人”正是李錦記發(fā)展的原動力。

思利及人，只有將企業(yè)的“利”跟社會和消費者的“大利”結(jié)合起來，才能在市場經(jīng)濟中扎根結(jié)果。從第一代堅持用50斤生蠔為用戶熬制一斤超級美味的蠔油開始，李錦記就是靠著“利人”而“立”下了品牌。

1992年，李錦記順應(yīng)消費者需求，推出空前成功的頂級XO醬，不但成功滲透至歐美，甚至直接提高了中式醬料的地位。1997年，為了滿足城市人們快節(jié)奏的生活需求，其首創(chuàng)的蒸魚豉油、“快樂廚”方便醬料包，讓人們在家里就能輕松享用美食。

為更多不同習(xí)慣和需求的用戶，提供更實惠、多樣的調(diào)味產(chǎn)品，“利人”的李錦記才得以不斷擴充商業(yè)版圖。

思利及人，能化干戈為玉帛，還幫李錦記打下穩(wěn)固的銷售渠道。上世紀(jì)80年代中期，李錦記將馬來西亞一個冒牌李錦記熊貓蠔油的工廠和18個銷售超市告上了法庭。官司打贏后，李錦記從超市角度考量，沒有追著超市要錢，只是建議他們賣李錦記的產(chǎn)品，并將法院判定的賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場推廣費。

超市負(fù)責(zé)人意外又感動，此后開始不遺余力地推銷李錦記的產(chǎn)品。能將自己的產(chǎn)品賣到世界上有華人的所有地方，甚至包括太平洋(2.640, 0.00, 0.00%)上的小島，它強大的銷售體系就是這樣一點點“攢”出來的。

思利及人，就是持續(xù)地為他人創(chuàng)造價值。2011年，星巴克打算推出一款新的泰式三明治，要求既保持西式的風(fēng)味又不失東南亞風(fēng)情，于是找到李錦記。

為這類新客戶專門設(shè)計的新產(chǎn)品，往往要經(jīng)過漫長的研發(fā)過程，還存在很多未知風(fēng)險。但李錦記并不計較，還專門為此成立了研發(fā)團(tuán)隊與星巴克共同開發(fā)出了味道獨特的泰式辣醬。

這一次熱心的幫助，為此后它成功進(jìn)入麥當(dāng)勞、肯德基、三全、小肥羊、思念、海底撈等眾多企業(yè)的中央廚房打好了前戰(zhàn)，也奠定了它在B端高端餐飲市場的地位。

思利及人，為員工著想，幫助企業(yè)無為而治。李錦記的企業(yè)內(nèi)部有一個非常獨特的追求——爽。讓自己的每個員工爽，成為李錦記可以讓企業(yè)“自動”前進(jìn)的秘訣。

通過“選對人才”、“高信氛圍”、“高效團(tuán)隊”、“共同目標(biāo)”、“有效授權(quán)”和“教練育才”6個內(nèi)容，讓員工發(fā)揮潛能、感到爽，吸引更多的人才，從而保障企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，這就是他們津津樂道的“自動波領(lǐng)導(dǎo)模式”。

得道多助失道寡助，當(dāng)一個企業(yè)能夠為他人著想，才能在眾人拾柴的作用下，穿越寒冬，穿越周期。

不過李錦記的前方并非一片坦途。近年海天味業(yè)(78.100, 0.10, 0.13%)憑借更高的產(chǎn)品性價比和寬廣的渠道優(yōu)勢，在國內(nèi)B端和C端市場都超越了它。煞有一副“走李錦記的路，讓李錦記無路可走的架勢”。

2021年，海天味業(yè)營收達(dá)250.04億元，凈利潤為66.71億元。由于李錦記堅持不上市，外界無法知道其具體財務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)估算，在全球市場叱咤風(fēng)云的李錦記年營收約為700億元(無限健康約占200億元)，雖然尚具備一定的先發(fā)優(yōu)勢，但未來隨著競爭加劇，雙方可能擦出更多火花。

李錦記的第四代、第五代能否在工業(yè)化的先發(fā)優(yōu)勢逐漸減弱的情況下，開啟下一次“創(chuàng)業(yè)”，值得我們期待。