新店火爆VS老店落幕：零售業(yè)正在經歷什么？

1月23日，來自湖北的商超連鎖超市品牌“悅活里”在南京的兩家新店——河西金鷹世界店與江寧金鷹店同時開業(yè)，現(xiàn)場人氣火爆，顧客絡繹不絕;1月24日，德國精選平價品牌ALDI奧樂齊首進南京，四店齊開，店內人頭攢動;300公里之外，永輝超市鹽城大有境店完成“胖東來模式”調改后于1月9日煥新開業(yè)，銷售額和客流量同比大幅增長;而在南通和徐州，曾是城市地標的宜家商場已啟動閉店清倉活動，將于2月2日正式停止運營……

這些“冷”與“熱”的對比，揭示了零售業(yè)在新消費時代下的分化與重構。從百貨商場、商超到大賣場、便利店，再到家居賣場，一邊是新零售品牌不斷加速擴張，另一邊是老牌零售巨頭紛紛轉型調整，這場變革背后有著怎樣的邏輯?

新零售的思維之變：圍著消費者轉

1月24日，記者在奧樂齊南京建鄴區(qū)巧刻廣場店感受到最直觀的熱鬧——從入口排隊到進店花了十幾分鐘，穿過人群，進入店中，生鮮區(qū)的車厘子，開業(yè)不到1小時，就賣出大半，冷鮮澳洲牛肉、三文魚等都是“搶手貨”，每個收銀臺前都排起十余米的長隊?！拔覀兗液⒆犹貏e愛吃他家的堅果和酸奶，之前一直要托朋友從上海帶，現(xiàn)在家門口就有了，太方便了!”市民陳阿姨手里提著兩大袋商品，清單上列著十余種品類。店長告訴記者：“為了適配南京消費者的口味，門店特意增加了鹽水鴨、楊花櫻桃蘿卜等本地特色商品，還聯(lián)合本地農場直供新鮮蔬果，開業(yè)首日的客流量已經超出預期30%?！?/p>

不再試圖滿足所有消費者，而是精準服務于消費者的“核心”需求。比起大而全的綜合性商超，僅占據(jù)幾排貨架的奧樂齊打出了“新招”：產品“少而精”單身友好、提煉出家庭“剛需”好物，滿足家門口一日三餐的“小確幸”。

當前，消費者更為理性，已從單純追求“性價比”轉為更注重情緒價值的“質價比”，于是新零售企業(yè)不再僅僅依靠低價吸引消費者，而是通過多維度的價值創(chuàng)造來贏得市場——

“開哪火哪”的悅活里，則打出“好物夠低價”的招牌，乳山特大生蠔 5.9元/只、30枚雞蛋13.9元，更張貼著“水果不好吃就退款”“肉不新鮮必退款”的醒目標語。開業(yè)當天，市民許寧買了一盒草莓，覺得甜度不夠，工作人員二話不說辦理了退款，“這樣的售后真是沒話說，以后肯定常來光顧”。

錨定“新鮮”核心競爭力，盒馬則“深度綁定”本地農產品基地，構建“田間到貨架”的在地化供應鏈。清晨采摘的青菜、凌晨打撈的鮮魚，通過直采直供模式跳過中間環(huán)節(jié)，最快4小時就能擺上超市貨架。在興化店，大閘蟹納入“盒馬村”直采體系;在連云港贛榆區(qū)，設立梭子蟹直采中心，實現(xiàn)“漁船到餐桌”48小時直達?！翱h域消費者更看重新鮮和本土化，我們會根據(jù)當?shù)仫嬍沉晳T調整商品結構，讓每個門店都有自己的特色?！焙旭R江蘇區(qū)域負責人說。

大潤發(fā)M會員店則在差異化上下功夫：生鮮產品執(zhí)行高于普通超市的品控標準，比如草莓要求甜度不低于12度，蘋果直徑不少于8厘米;快消品類中，獨家定制的洗衣液、紙巾等商品占比超30%，“這些獨家商品只有會員店能買到，能更好地留住顧客”。大潤發(fā)M會員店商品部采購總監(jiān)徐飛向記者介紹，得益于長期積累的農產品直采基地網(wǎng)絡優(yōu)勢，會員店可以盡可能地縮短生鮮商品流通鏈路，在保障商品鮮度的同時強化價格優(yōu)勢。

從“購物場所”到“生活驛站”，現(xiàn)代零售業(yè)已超越單純的商品交易功能，正轉變?yōu)闈M足消費者多元化生活需求的社區(qū)中心——

“胖”永輝對購物環(huán)境進行了系統(tǒng)性重塑。以鹽城大有境店為例，空間設計上打破了傳統(tǒng)超市的強制動線，將貨架高度統(tǒng)一降至1.6米，通道寬度擴展至3米以上，使賣場視野豁然開朗，提升了逛店時的自由感與舒適度。全新配置的顧客休息區(qū)不僅提供桌椅、直飲水、微波爐，還增設了身高、血壓測量儀等便民設備，關照不同顧客群體的多元化需求。

蘇果超市的轉型同樣聚焦“情感聯(lián)結”：在部分門店增設親子互動區(qū)，周末舉辦“小小好物推薦官”活動，讓孩子們化身導購推薦商品;便民服務角提供免費充電、雨傘租借等服務，還引入本地老字號商品，強化與社區(qū)居民的羈絆。

老牌零售的困境：為何“大象”難轉身

與新興品牌的生機勃勃形成鮮明對比的，是一些老牌零售企業(yè)的掙扎。它們的困境并非一日之寒，而是多重因素疊加的結果。

宜家的閉店反映了大店模式的成本困境。曾在宜家工作多年的員工透露：“宜家模式依賴于巨大的客流量和顧客的‘必買清單’，但隨著線上渠道分流和消費習慣變化，這樣的客流量難以為繼?！币思抑袊笨偛酶ダ仕魍咴_表示：“未來宜家將采取更靈活的多渠道零售策略，包括小型門店、線上平臺和城市展廳。”這實際上承認了傳統(tǒng)倉儲式大店模式在當下的局限性。

實際上，過去二十年間，中國零售業(yè)長期依賴“規(guī)模擴張”模式：通過開店和城市擴張降低成本、獲取增長。這一模式在消費需求旺盛期成就了眾多零售巨頭。但如今，隨著宏觀環(huán)境、消費習慣和供應鏈等多重變化，該模式已難以持續(xù)。因此宜家關閉的不僅僅是門店，更是在告別一個舊的增長周期。

對于此次運營調整，宜家相關負責人告訴記者，此次調整并非意味相關門店“無法繼續(xù)經營”，而是宜家以優(yōu)化成本、提升效率、重新配置資源為核心所做出的主動轉型。

家樂福、華聯(lián)等傳統(tǒng)超市的困境則更為復雜。記者在南京一家傳統(tǒng)超市店內看到，盡管商品琳瑯滿目，但顧客寥寥無幾。收銀員表示，現(xiàn)在線上訂單比線下多，但線上又競爭不過專門做配送的平臺。這些傳統(tǒng)超市面臨“三明治困境”：上有成本高企的物業(yè)和人工壓力，下有社區(qū)團購和硬折扣店的低價競爭，中間還被電商平臺截流。

面對困境，老牌零售企業(yè)并非沒有出路。從“大塊頭”轉向“小精巧”，宜家已開始嘗試此路徑，在上海開設了首家城市店，面積僅為傳統(tǒng)門店的十分之一，專注于家居解決方案而非商品陳列。宜家相關負責人說，比如以北京和深圳作為重點市場進行探索，在接下來的兩年內開設超過十家小型門店。“同時，我們正與京東深化合作，率先在國內7個城市啟動宜家即時零售業(yè)務的試點，以進一步滿足消費者對更便捷送貨服務的需求?！?/p>

蘇果則是在供應鏈上“做文章”?！霸趶娀湻矫?，我們擴大大型供應商戰(zhàn)略合作，保障供應鏈穩(wěn)定性。淘汰低效供應鏈和低質商品供應商。加強與核心品類頭部供應商的戰(zhàn)略合作，制定JBP聯(lián)合生意計劃，確保600家戰(zhàn)略供應商穩(wěn)定資源，保障貨源及獨家銷售。PB商品持續(xù)推進品牌擴張計劃。引進品質升級新品?！碧K果華東大區(qū)公共事務負責人胡西峰說。

新老零售差異對比：變革走向何方

告別“大而全”的粗放式布局，摒棄“一刀切”的同質化競爭，零售業(yè)正邁入“精準化、品質化”的深度變革期。新老零售企業(yè)的分化，并非簡單的模式優(yōu)劣之爭，而是在消費需求迭代下，對自身定位、運營能力與價值主張的重新校準。

在價值主張上，新零售企業(yè)普遍提供“清晰的消費者承諾”。比如奧樂齊承諾“高品質低價格”，胖東來承諾“無理由退換和極致服務”，盒馬打出“新鮮及時”的招牌，提供30分鐘到家的配送服務。而許多傳統(tǒng)零售企業(yè)提供的價值主張模糊不清，既不是最便宜的，也不是體驗最好的，還不是最方便的。

在成本結構上，新零售企業(yè)通過技術應用和模式創(chuàng)新優(yōu)化成本。奧樂齊通過極簡SKU和90%自有品牌降低采購和庫存成本;盒馬通過數(shù)據(jù)分析和預測減少生鮮損耗;胖東來則通過高員工滿意度和低流失率降低培訓和管理成本。而傳統(tǒng)零售企業(yè)往往背負著高昂的物業(yè)成本、冗雜的供應商體系和龐大的管理成本。

在組織文化上，新零售企業(yè)更靈活敏捷。記者了解到，盒馬的新品研發(fā)頗有些時尚弄潮兒的架勢，熱門新品層出不窮;奧樂齊中國的團隊有高度自主權，可根據(jù)當?shù)厥袌隹焖僬{整商品結構;胖東來的員工則被鼓勵“創(chuàng)造讓顧客感動的瞬間”。而許多傳統(tǒng)零售企業(yè)層級分明，決策緩慢，商品更新頻率低，難以適應快速變化的市場。

零售業(yè)的變革，實質是消費者主權崛起的體現(xiàn)——消費者用腳投票，選擇那些真正尊重、理解和滿足自己需求的企業(yè)。新零售品牌之所以能夠崛起，是因為它們敏銳地捕捉到了消費者需求的變化：從單純購買商品到獲取解決方案，從注重價格到注重價值，從接受標準化服務到追求個性化體驗。

當前，中國消費市場正呈現(xiàn)多層次、多元化的格局，未來零售業(yè)不會是 “一家獨大”的局面，而是多種模式共生共存、各展所長，分別適配不同消費場景與人群。無論是老零售的轉型重生，還是新零售的創(chuàng)新迭代，核心都離不開“品質”與“需求”兩個關鍵詞。

在江蘇這片消費活躍、變革提速的土地上，零售業(yè)的“退場”與“登場”、“迭代”與“堅守”每天都在上演。正如一位消費者所說：“我不在乎它是新零售還是老零售，只在乎它有沒有我需要的東西，能不能讓我買得舒服、用得放心。”